第一，漫步管理；企业的最高领导者不应该整天埋头在办公室内，要尽可能地让下属看见自己，在企业里漫步转悠。加气混凝土设备企业的领导者无论有什么烦恼或者企业流程卡住了，领导都会亲自查看，细心倾听职工的内心。
第二，分权管理；一个领导者不要什么都自己做决定，一定要把确定的工作委托给下级来处理，让他们能有一定的判断力与独立处理工作的能力，同时也承担着责任，提高下级的工作的意愿问题及工作效率，更多的时间放在本身的领导工作上。
第三，目标管理；上级一定要给下级一个要达到的目标，比如说加气混凝土设备企业会给销售部分提高销售额，如30%，部门的所有人都要围绕这个目标来共同去完成，管理者一定要定期查看销售情况的变化。
第四，管理者要把结果放在管理工作的中心，在目标管理中给定的目标，像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。
第五，例外管理；领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能--减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外？因此经常要检验决策范围。
第六，系统管理；对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令（例如机器的开和关、更换和维修）。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。领导者所要注意的只是，不要使企业内太“官僚主义”。
第七，参与管理；下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认同
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